Il cambio generazionale nell’impresa rurale

Stabilire gli obiettivi, dunque, ma prima ancora stabilire come stabilirli (si perdoni il gioco di parole); perché questa è una ottima occasione di apprendimento, sia per i manager che oggi guidano l’azienda sia per quelli che la guideranno domani, diciamo metaforicamente i vecchi ed i giovani.

Spesso, i giovani ed i vecchi hanno un diverso modo di percepire il presente ed il futuro, ma soprattutto hanno un diverso modo di affrontare quello che percepiscono. Tali differenze, nel tempo, possono creare dei divari amplificati e di più complessa gestione, per via delle implicazioni emotive che l’essere parenti (genitori-figli, zii-nipoti ecc.) comporta. Per questa ragione, alle volte, il dialogo tra i vecchi ed i giovani si impantana in labirinti implosivi. Non c’è cosa più semplice nella vita che indugiare in comportamenti che “ci stanno comodi”. Affrontare situazioni complicate è una cosa molto scomoda da dover gestire, pertanto, ci “accomodiamo” in abitudini costruite sul “quieto vivere” pensando di aver trovato una modalità di gestione di ciò che ci infastidisce affrontare, quando in realtà abbiamo solo trovato una scappatoia che lascia le questioni irrisolte, procrastinando nel tempo il momento in cui, forse per causa di forza maggiore, toccherà prendere alcune decisioni molto importanti indipendentemente da quanto siano fastidiose. Il rischio è che questo accada quando le condizioni emotive e degli affari, non lasciano il tempo che serve.

Il buon senso, la saggezza ed il senso di responsabilità, devono soccorrere la parte più pigra di noi per disinnescare queste bombe ad orologeria che, se caricate oltremodo, rischiano di lasciare parecchie vittime sul terreno. In una battaglia, non vincono necessariamente i giusti, ma più spesso vincono i più forti o i più astuti. I giusti in verità si sforzano di costruire la pace investendo tempo, energie ed emozioni ben prima che la miccia si sia consumata.

Tutto questo ragionamento serve a fare una riflessione: quale migliore occasione di lavorare per la pace (rimanendo nella metafora) se non la costruzione di un nuovo futuro?

Abbiamo verificato sul campo come emerga abbastanza palesemente che in molti casi, nell’azienda di famiglia non esista una visione chiara del futuro ed ancor più chiaramente si comprende che le differenze tra generazioni sono molto marcate. Le percezioni, pertanto, si vanno divaricando. Tuttavia, non sempre si ha voglia di soffermarsi a parlare di questo. Forse, ancora una volta, per comodità.

Lo spazio del confronto e del dialogo, su questi temi, si costruisce attraverso un approccio (non di breve durata) di umiltà diffusa (mi riferisco al gruppo familiare) in cui diventa possibile affrontare bisogni e verità abitualmente non trattabili. Questa condizione di mancanza di visione porta sovente a soffermarsi oltremodo su questioni più operative e di minore respiro.

In alcuni momenti, lo stallo che si è verificato ha dimostrato che questi fatti non sono ininfluenti sulle sorti di una impresa. La nostra esperienza con gli imprenditori ci dice che “se non decidi dove portare gli altri” sono “gli altri che decidono dove portare te”! E ancora, il dover affrontare questioni scomode ci porta a rimandare il momento in cui decideremo “dove portare gli altri”, che poi sono tutta l’azienda e quel pezzo di azienda e di famiglia su cui la stessa incide (le famiglie dei dipendenti, il territorio ecc.).

Soffermiamoci dunque su questo “non fatto” e su come, in molti casi, con il nostro lavoro sia stato affrontato.

È normale che il primo passo sia di lavorare sulla trasparenza dell’organizzazione e dei processi, per chiarire almeno le gerarchie e le procedure, oltre che per metterle in relazione con gli obiettivi di business. Do per scontato che il grosso della gestione della conoscenza e delle prassi operative sia appoggiato su un solido sistema informativo (in caso contrario ci sarebbero altre questioni da affrontare prioritariamente). Tuttavia questa fase pone sotto la lente due questioni chiarificatrici:

• Una più tecnica: l’esplicitazione dell’organizzazione del lavoro (cioè la mappatura dei processi e la schematizzazione di come gli stessi vedono coinvolti i ruoli e le persone);
• L’altra più culturale: l’esplicitazione di un modo efficace di “fare impresa”, cioè in quale modo vengono coinvolti i diversi livelli intermedi in un processo responsabilizzante fatto di costruzione di obiettivi, costruzione di programmi, decisioni ed attuazione di flussi operativi per raggiungere i risultati desiderati.

Sia il primo aspetto sia il secondo, sono evidentemente due opportunità per riqualificare le modalità comunicative e lavorative dell’impresa familiare, formando, stimolando, sostenendo, verificando le capacità di ciascun responsabile nel ricoprire il proprio ruolo. Non mi riferisco tanto alle capacità tecniche, quanto a quelle relazionali, manageriali, comportamentali. Era a questo che ci riferivamo quando parlavamo del rischio di non avere tempo per completare il lavoro. Completare vuol dire porre le basi per il cambiamento culturale.

A poco serve un organigramma o un sistema organizzativo, se non si sviluppano i comportamenti che consentono a quel organigramma di funzionare, a quei processi di essere gestiti, a quegli indicatori di essere giorno dopo giorno monitorati e perfezionati, in una generazione continua di idee nuove, sfide nuove, progetti nuovi, grandi o piccoli.

Sappiamo bene che il tempo è tiranno. ma il vero cambiamento avviene:

1. quando gli imprenditori, intesi come famiglia, comprendono che “stare insieme” può essere un’opportunità, ma lo “stare insieme” va gestito e non lasciato al caso;
2. quando si realizza che l’azienda vale più di ciascuno dei suoi membri, ora e sempre;
3. quando ci si accorge che il nemico è fuori dell’azienda, non dentro;
4. quando, abbandonando le certezze ataviche, che palesemente non funzionano più, ed aprendosi al confronto, si prova a mettersi alla pari, intellettualmente, per ragionare all’unisono;
5. quando si matura la consapevolezza, a livello di cultura familiare, che il futuro dell’azienda è un continuo divenire e non appartiene a nessuno se non all’azienda stessa.

Sembra facile e scontato, ma non lo è, come dimostrano i tanti tracolli che avvengono al cambio generazionale. Sembra anche impossibile, ma non lo è, come dimostrano i tanti casi di longevità, tema cui peraltro dedicheremo presto un nuovo articolo. Probabilmente serve trovare l’esperto giusto che aiuti l’impresa, specie quando è più piccola, a fare bene.

La strategia in cinque punti qui illustrata è certamente faticosa, un po’ dolorosa, ma tanto emozionante! E dà un senso al lavoro, tuo e di tutta l’impresa.

Questo lavoro sul cambio generazionale richiede costanza e spesso, come detto, conviene farsi aiutare. Il cambiamento può essere fortuito, e se non ci si vuole affidare al caso si costruisce dialogando, programmando azioni, valutando gli sviluppi e decidendo consapevolmente con lungimiranza.

E comunque, il cambiamento nasce da una prima consapevole decisione: iniziare prima possibile.